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Et si Jérôme Biard allait sauver Corum?

26 février 2018

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Après des années d’errances, et après avoir frôlé le naufrage, la marque horlogère Corum semble avoir enfin trouvé son capitaine. La marque était une belle endormie sous perfusion et c’est à Jérôme Biard qu’échoit le beau souci de la réveiller. Dans un entretien sans filtre, il évoque la confiance du propriétaire, le groupe chinois Citychamp Watch & Jewellery ltd, les erreurs du passé, l’assèchement du marché parallèle et la stratégie mise en place pour que Corum atteigne le seuil de rentabilité en 2019, gagne de l’argent, et retrouve son lustre. – Isabelle Cerboneschi.

J

érôme Biard, le nouveau CEO de Corum en poste depuis le 1er septembre 2017, arrive comme l’homme de la dernière chance ou l’homme providentiel, selon la manière dont on voit les choses. Dans tous les cas, si Corum se redresse, ce sera sous son règne.

Sa carrière semble avoir été dessinée pour faire face à ce challenge: Jérôme Biard a travaillé au sein de très belles maisons – Cartier, Vacheron Constantin, Girard Perregaux  il  fut le directeur général de LPI, la division montres et joaillerie du Groupe Weitnauer, une entreprise de distribution dans le secteur de l’horlogerie de luxe, où il a travaillé avec les marchés turc, russe et brésilien. Et surtout, il n’a pas la folie des grandeurs: il sait qu’il est au service d’une marque, d’un groupe, et non au service de son égo. Cela pourrait tout changer.

La marque horlogère est née en 1955 de la volonté de deux hommes, René Bannwart et son oncle Gaston Ries, qui était à la tête d’un atelier d’horlogerie. Ils l’ont baptisée Corum et l’ont dotée d’un attribut: une clef tournée vers le ciel. L’art horloger demande savoir-faire et possède ses mystères. Ils ont créé des modèles qui ont fait la renommée de cette marque hypercréative, notamment le premier modèle de l’Admiral’s Cup en 1960 (rebaptisée depuis Admiral), avec son boitier carré et étanche, la montre Monnaie lancée en 1964 et rebaptisée la Coin, la superbe Romulus (vivement sa réinterprétation!) créée en 1966, l’année où Jean-René Bannwart, le fils du fondateur, a rejoint la marque. On lui doit d’ailleurs le visage actuel de l’Admiral et la Golden Bridge, lancée en 1980, dont le magnifique mouvement à rouage linéaire, qui semble flotter dans l’espace, avait été inventé par Vincent Calabrese. René Bannwart, en avait racheté le brevet.

La marque a connu une histoire assez chahutée. En très résumé, elle fut rachetée en 2000 par Severin Wunderman, l’homme qui a créé les montres Gucci et qui a eu la bonne, et la mauvaise idée, de lancer la montre Bubble. Ce modèle a relancé les ventes de Corum, mais a inquiété la clientèle traditionnelle. Elle fait toujours partie des collections de la marque. En 2005 Antonio Calce a été nommé à la tête Corum (il en est devenu actionnaire en septembre 2011). Séverin Wunderman est décédé en 2008. René Bannwart en 2010. Le groupe China Haidan Holdings Liminited (qui porte aujourd’hui le nom de Citychamp Watch & Jewellery ltd) a racheté la marque en 2013. Bref. Disons que Corum a connu diverses fortunes ces 20 dernières années, et plus précisément des infortunes: la marque a perdu entre 10 et 20 millions par an jusqu’en 2014 et il était devenu plutôt risqué de parier sur son avenir.

Mais le groupe Citychamp Watch & Jewellery ltd veut croire en l’avenir de Corum. En nommant il y a six mois Jérôme Biard à sa tête, il semble avoir fait le choix le plus sage. Le nouveau CEO espère ramener la marque à l’équilibre en 2019.

 

Le 15 février dernier, Jérôme Biard et son équipe présentaient en avant-première quelque modèles qui seront dévoilés à Bâle devant un parterre de journalistes spécialisés venus du monde entier, juste avant un concert donné aux Folies Bergère par le pianiste prodige Joachim Horsley, un ami de la marque et vice-versa. Jérôme Biard fait partie de ces rares CEO qui parlent sans filtre: il n’a rien à cacher et de toutes façons, le pire est derrière lui. Entretien.

I.C. D’après Davide Traxler, votre prédécesseur, la marque aurait renoué avec la rentabilité en 2016 avec un chiffre d’affaires de 50 millions, mais elle serait encore en phase d’assainissement. Comment redresser Corum?
Jérôme Biard: Malheureusement, nous n’avons pas encore atteint la rentabilité. J’estime que nous devrions atteindre le seuil de rentabilité en 2019.

Comment analysez-vous la déroute passée de la marque?
C’est le fruit d’une politique d’une autre époque. Quand on veut ouvrir des filiales un peu partout dans les pays émergents, que l’on veut faire du retail alors que l’on n’a ni l’expertise, ni les collections, ni une marque qui s’’y prête, tout cela a un coût extrêmement important. La marque a fait des dettes dans passablement de domaine, et surtout dans la distribution. Dans les résultats de 2017, une partie importantes des pertes sont dues aux pertes faites dans les filiales. Quand on s’appelle Corum, ouvrir une filiale en Russie ou en Inde, c’est très ambitieux: ce sont des pays très complexes et cela n’a pas de sens. Ouvrir une boutique Corum à Ventura Mall à Miami, ce n’est pas réaliste. Toutes ces filiales ont été fermées mais il reste des coûts que nous devons encore digérer aujourd’hui.

Il y a eu d’autres erreurs de management qui ont placé Corum au bord du gouffre: un fonds de roulement trop élevé par exemple?
Corum a en effet souffert d’un fond de roulement bien trop lourd. La stratégie qui voulait que l’on achète des composants en proportion astronomique, simplement pour faire baisser le prix coûtant, et se retrouver avec une masse de composants non utilisés, a mis la société dans une situation économique difficile. Il faut prendre conscience de la force de sa marque et avoir le courage de se demander quelles quantités correspondent au vrai potentiel de vente. Aujourd’hui la société est en voie d’assainissement.

Quelle stratégie avez-vous adoptée pour assainir Corum?
Nous avons mis de l’ordre au sein des collections, nous faisons moins de références, moins de nouveautés juste pour faire de la nouveauté, nous étendons le cycle de vie du produit, et surtout nous avons arrêté les dépenses somptuaires. Ce n’est pas parce que nous sommes une marque de luxe que nous devons vivre dans le luxe. Le luxe, c’est pour les clients. Nous avons la chance d’avoir un groupe solide financièrement derrière nous, la marque ne doit pas être une danseuse. Ce n’est pas ainsi qu’elle est comprise par les investisseurs. Mais je pense qu’il faut du temps. Rien ne peut être fait rapidement qui puisse durer, or nous avons des objectifs à long terme. En 2017, le chiffre d’affaires était très légèrement en baisse par rapport à 2016 (environ 48 millions, ndlr). Mais on a fait une belle progression au niveau de la marge bénéficiaire brute. Nous devons faire des ventes, mais ce n’est pas la finalité.  Nous sommes entrés dans une stratégie qui va nous permettre d’améliorer petit à petit la marge afin d’assurer la pérennité de la marque.

Quelle est l’attente du groupe propriétaire?
L’attente du propriétaire n’est pas démesurée. Il ne veut pas gagner une fortune avec Corum. Il possède des marques de montres en Chine, notamment Rossini, qui réalise le plus gros chiffres d’affaires de toutes les marques du groupe et des profits de 40 millions de francs suisses. Ce qu’ils attendent de nous, c’est que l’on redonne de la valeur à Corum et que l’on gagne un peu d’argent. Ce qui est tout à fait légitime de la part d’un propriétaire. On doit stabiliser la situation et prouver que l’entreprise est pérenne.

Quel est votre objectif en terme de chiffres pour 2019?
Je vais plutôt vous parler de profitabilité: on veut avoir une marge opérationnelle plus élevée. L’objectif est déjà d’atteindre le seuil de rentabilité pour commencer à rembourser les prêts dont on a pu bénéficier de la part de l’investisseur et être autonome en terme de liquidités, ce qui n’est pas encore le cas. Nous avons besoin de prêts relais. Depuis six mois nous avons pu obtenir passablement de prêts relais qui nous aident à progresser. Le propriétaire a bien compris que nous avions besoin d’argent pour cela. Nous devons le rassurer, être transparent, partager les informations. Cela ne me pose aucun problème: je ne suis pas actionnaire de la société, je suis un employé et je veux montrer que je dirige l’entreprise de la manière la plus saine possible et en toute transparence. Je ne vends pas du rêve.

Beaucoup de montres Corum s’échangent sur le marché parallèle or vous produisez environ 10’000 montres par an. N’est-ce pas un peu trop par rapport à ce que le marché peut absorber?
Nous en sommes conscients. Nous avons asséché le marché parallèle: depuis six mois il n’y a pas une montre qui soit partie sur ce marché.

Comment le savez-vous?
Parce qu’une grande partie des montres partaient de la manufacture! Je ne blâme pas ce qui a été fait auparavant: la marque avait besoin de cash flow. Mais pour avoir du cash flow, je préfère me battre autrement.

Et que faites vous de celles qui partent sur le marché gris depuis les distributeurs?
Il en reste encore, mais nous pouvons le maîtriser. Nous avons réalisé des achats secrets. Le dernier que nous avons effectué récemment c’était auprès d’un distributeur aux Etats-Unis. Nous avons acheté la montre, nous l’avons payée, nous l’avons reçue, nous avons fait des photos, nous l’avons renvoyée en disant qu’elle ne nous plaisait pas, on nous a demandé de la renvoyer à une certaine adresse, nous avons été remboursé sur notre carte de crédit, puis nous sommes allés voir la personne qui avait fait cela en lui donnant un carton jaune. Si je veux réussir avec Corum, je dois faire en sorte que le prix soit respecté. J’aime prendre l’exemple d’Audemars Piguet a très bien résolu ce problème. Si la marque a réussi, pourquoi pas nous?

Cela risque de vous prendre un peu de temps…
Oui, mais nous avons décidé d’investir comme Rolex dans un système de garantie électronique: quand le détaillant vend un produit, pour valider la garantie, il doit entrer un code dans la machine à carte de crédit. On reçoit ainsi l’information de la transaction en direct. Nous allons initier ce système à Baselworld. Nous voulons suivre ce qui sort des magasins et savoir si nos produisons trop de montres par rapport à ce que le marché peut digérer. Les ventes selon les marchés ont bien progressé ce qui est la preuve que l’assèchement du marché parallèle porte ses fruits. Nous rendons aussi les choses plus compliquées pour les personnes ayant acheté nos montres sur le marché gris: lorsqu’elles reviennent chez nous pour un service, en plus de la garantie officielle, nous allons demander la preuve d’achat. La personne devra se retourner vers le site qui leur a vendu la montre. Enfin nous allons lancer nos propres e-boutiques d’ici un mois avec quelques références, communiquer avec nos clients finaux. Et peut-être que l’on découvrira qu’il vaut mieux ne produire que 6000 montres, mais vendues au juste prix, sur le juste réseau.

Il me semblait que vous ne vouliez pas partir sur l’e-commerce?
Je ne voulais pas partir sur Amazon. Mais vendre sur le net, c’est le présent.

Allez-vous communiquer sur la marque, ou simplement faire des ventes sèches sur ces sites?
Nous voulons passer des messages au client potentiel final. Nous voulons créer une base de données comme si l’on ouvrait une boutique en dur. Avec les moyens de Corum nous n’aurons jamais des budgets colossaux, nous devons donc optimiser notre relation avec la clientèle. 

Comment cela?
En lui parlant. Il va nous contacter sur l’e-boutique, il y aura des échanges. Nous allons publier des petits films sur la marque, du storytelling, nous allons passer le message de la marque.

Est-ce que Monsieur Kwok Lung Hon, le propriétaire du groupe Citychamp Watch & Jewellery ltd a l’intention d’investir dans la marque maintenant qu’il voit une éclaircie?
Il n’a jamais cessé d’investir! Et il continue. Mais il aimerait arrêter les surprises. Il y en a eu beaucoup depuis qu’il a racheté la marque et jamais des bonnes. Il veut arrêter l’hémorragie et arriver à une stabilité. Ce qui l’intéresse, c’est que l’on valorise la marque et que dans dix ans il se dise: « Wow! je l’ai achetée pour tel prix, j’ai dû investir tant, mais aujourd’hui cela vaut de nouveau tant.» Et il sera fier.

Quand Haiden avait racheté Corum, le marché n’y croyait pas. Or on sent une évolution de la part des groupes chinois ayant des intérêts en Europe depuis peu. Dans le milieu de la mode par exemple, alors qu’auparavant les Chinois ne faisaient que des copies, on voit émerger de vrais créateurs, et un désir de revenir aux métiers de l’artisanat d’art qui avaient été laminés par la Révolution Culturelle. Et les réticences d’hier n’ont plus lieu aujourd’hui. J’ai l’impression qu’il y a eu une évolution depuis le rachat de Corum et que les buts et le langage ont changé.
Je suis tout à fait d’accord. Je rentre de Chine. La marque Rossini, qui appartient au groupe, est une ville dans la ville. Si vous voyez l’organisation de la manufacture! Les composants sont stockés dans des chambres tempérées. C’est impressionnant. On aurait à apprendre d’eux, même en Suisse. Ils ont créé le premier musée de l’horlogerie en Chine. Ils ont racheté des pièces, ils ont fabriqué des répliques de ce qui existait pour pouvoir raconter cela aux Chinois, et une trentaine de bus emplis de visiteurs débarquent tous les jours. Ces personnes viennent visiter le musée de l’horlogerie, la manufacture, il font un petit passage en boutique, et voilà. Le groupe n’a pas besoin d’argent. Ils veulent montrer qu’ils peuvent réussir ce qu’ils ont fait, y compris un investissement en Europe, dans l’état d’esprit européen. J’ai la chance d’arriver à un momentum favorable et pas au moment du rachat, où ils avaient une vision disproportionnée de la réalité du marché en Europe. Je ne sens pas une pression. Il y a un vrai amour du produit. C’est plutôt une agréable surprise. On ne nous demande pas de faire des chinoiseries, si vous me pardonnez l’expression: vous ne verrez pas de chiens sur les cadrans pour fêter l’année du chien. Les groupes chinois ont longtemps eu mauvaise presse. Mais ce n’est pas plus difficile de travailler avec eux qu’avec des Russes, des Américains ou des Italiens. Et j’en parle en connaissance de cause. Pour moi il n’y a pas de nationalité idéale dans le travail: vous avez un propriétaire et vous devez composer avec son caractère, sa culture et surtout vous dire que c’est sa société et son argent.

Vous parlez de culture, or vous avez travaillé pour un groupe suisse qui avait des intérêts dans le monde entier et notamment en Russie, désormais pour un groupe chinois, deux cultures aux antipodes et pourtant dans les deux cas il faut faire preuve d’une grande capacité d’adaptation. Qu’avez-vous appris sur le marché russe qui puisse vous servir avec les propriétaires actuels?
Je dirais qu’il y a un particularisme lié sans doute à l’histoire du communisme: une passion des détails et une plus grande difficulté à se positionner dans le moyen et le long terme. On vit au jour le jour en Russie. Quand le rouble s’est dévalué de façon phénoménale en 2014, nous n’avons jamais autant vendu de montres! Les Russes voulaient acheter avant que leur argent vale encore moins. Un autre point important en Russie, c’est l’importance de la hiérarchie. J’ai fait des erreurs en arrivant.

Quelles erreurs?
J’ai ouvert ma porte, j’ai essayé de faire du management participatif, mais cela ne fonctionne pas là-bas: c’était comme un aveu de faiblesse. Il faut taper sur la table et leur dire ce qu’il faut faire. On ne peut pas faire une négociation Win Win en Russie: c’est le plus fort qui gagne. Ce n’est pas tout à fait la même chose en Chine mais la hiérarchie y est très importante. Je dois montrer que je sais ce que je veux, que je suis très sûr de moi et rester ferme sur les objectifs.

Concernant la distribution qu’allez vous conserver?
Aucune boutique en nom propre à part une e-boutique. En revanche nous avons des détaillants qui opèrent des boutiques Corum: l’un d’entre-eux en a cinq à Macao qui fonctionnent extrêmement bien. Nous allons l’aider, créer des collections spéciales pour lui, l’écouter, mais nous n’entrons pas dans le risque financier. Nous n’investissons pas dans ces boutiques. Nous aimerions être présents à Shanghai et Pekin, parce que c’est important pour développer la notoriété de la marque en Chine et en Asie. Nous avons gardé des filiales aux Etats-Unis car c’est un marché important mais nous avons fermé le Japon, la Russie et l’Inde car ce sont des gouffres financiers. En Russie, vous devez faire un chiffre d’affaires de 10 millions rien que pour absorber les frais administratifs et les coûts induits. Une virgule posée au mauvais endroit peut paralyser le tout. En Suisse, nous sommes mal préparés à cela car tout est tellement simple!

Corum possède trois lignes très distinctes, la Bubble, l’Admiral, et la Golden Bridge… Or par le passé, Corum était connue aussi pour des montres au design très créatif comme la pièce de monnaie ou encore la Tabogan, dans l’idée de la Reverso, mais avec un basculement de haut en bas. Allez-vous pousser en avant ce côté design de la marque?
Il y a aussi un 4e pilier: la collection Héritage avec la montre Coin. Je ne pars pas d’une feuille blanche en terme de politique de produits: j’ai des stocks de composants, des boîtes, des mouvements, et si je veux améliorer les résultats financiers, je dois optimiser ce que l’on possède. Nous allons recréer la Coin, mais dans l’air du temps. Nous allons aussi rendre la Golden Bridge plus contemporaine. Nous n’allons pas retravailler l’architecture de son mouvement, mais les matériaux, avec des traitements et des approches plus contemporaines. Quant à la Bubble, nous allons la relancer car elle nous permet de toucher une clientèle plus jeune. J’ai rencontré des clients qui en ont acheté 5 cinq ou six! Elle nous permet de faire de faire des partenariats avec des artistes, et de créer des choses plus folles. Je rêverais de relancer la calandre de la Rolls. Nous allons reprendre ce qui a existé, tout en le remettant au goût du jour, mais nous allons aussi amener de nouvelles idées qui n’existaient pas.

Vous venez des domaines du marketing, de la vente et de la distribution. vous avez travaillé au sein du groupe Richemont pour des marques prestigieuses dont Cartier, Vacheron Constantin ainsi que chez Girard-Perregaux. Avez-vous gardé de ces expériences des recettes applicables chez Corum?
Je ne parlerais pas de recettes, mais quand on en arrive à diriger une belle marque, toutes mes expériences, tout ce que j’ai vu me sert. J’ai connu un Richemont extrêmement créatif, formateur, avant-gardiste dans beaucoup de domaines, un groupe qui a créé le SIHH, l’AIHH. J’ai rencontré des gens passionnants, qui m’ont ouvert à un monde que je ne connaissais pas. C’était des personnalités flamboyantes. Je pense que j’en ai gardé une sensibilité au luxe, au produit, même si je n’étais pas directement confronté à la production. Se poser beaucoup de question et aller au bout de ses idées, c’est ce qui me reste de ces années-là. Diriger Corum est un très beau challenge: il arrive au bon moment.

Pourquoi cette soirée? En quoi le pianiste Joachim Horsley correspond aux valeurs de la marque? Que vouliez-vous transmettre comme message?
Le but c’est de montrer que l’on s’associe à un homme de talent qui, comme un horloger, a besoin de faire des gammes pendant des heures pour arriver à ce niveau de jeu. Il donne son premier concert en Europe ce soir. Il a réussi dans la musique de film, il est derrière les bandes sons de certains films de Dreamworks et était inconnu du grand public. Sa façon d’interpréter la musique classique à la mode de Cuba, sa manière de prendre le piano comme un instrument global, c’est ce que l’on veut montrer avec la Golden Bridge. C’est de l’horlogerie qui n’est ni classique, ni ampoulée: c’est contemporain.

Le considérez-vous comme un ambassadeur?
C’est un ami de la marque. Nous n’avons pas d’ambassadeur dans le sens typique. Nous ne les payons pas. Nous pourrons créer une montre avec eux, mais c’est tout. Ce soir nous allons offrir une montre à Joachim Horsley, une pièce unique réalisée pour lui. Il ne l’a pas encore vue. L’écrin – une boîte à musique qui reprend trois de ses arrangements – a été développé avec la manufacture Reuge. Il s’agit de la première Golden Bridge rectangulaire en or blanc, avec les structures en or recouvertes de PVD noir, pour rappeler les touches d’un piano. Un extrait de la partition originale de la 7ème Symphonie de Beethoven est gravé sur le fond saphir métallisé. Cette personnalisation nous ouvre la porte à tant d’autres choses: nous pourrons proposer à nos clients de personnaliser leurs montres avec des extraits de livres, des blasons, de leur créer une pièce sur mesure…

“Le propriétaire ne veut pas gagner une fortune avec Corum. Ce qu’il attend de nous c’est que l’on redonne de la valeur à la marque.”

“Nous avons mis de l’ordre au sein des collections, nous faisons moins de références, moins de nouveautés, nous étendons le cycle de vie du produit, et surtout nous avons arrêté les dépenses somptuaires. Ce n’est pas parce que nous sommes une marque de luxe que nous devons vivre dans le luxe. Le luxe, c’est pour les clients.”

“Peut-être que l’on découvrira qu’il vaut mieux ne produire que 6000 montres, mais vendues au juste prix.”